Syndrom vyhoření je dnes již běžným jevem. Firmy ho většinou považují za osobní problém a zabývají se jím v rámci řízení lidských zdrojů. Kdo je ale skutečným viníkem? Nemůže za psychické vyčerpání zaměstnanců spíš samotná společnost, ve které pracují?

Při průzkumu firem, ve kterých dochází nejčastěji k syndromu vyhoření, můžeme vidět tři hlavní společné viníky. Tyto faktory společně okrádají zaměstnance o čas, který mohou věnovat řešení složitějších úkolů nebo vymýšlení nových nápadů, ale také o čas pro odpočinek. Tři nejčastější důvody pro syndrom vyhoření jsou:

1. Nadměrné množství spolupráce

Běžný jev viditelný v řadě firem, kde zaměstnanci tráví obrovské množství času na nekonečných schůzkách, konferenčních hovorech a vyřizováním stovek emailů týdně. Produktivitu narušuje rozdrobený kalendář, který nutí svého majitele k multitaskingu. Ten se dlouhodobě projevuje jako kontraproduktivní, protože plnění úkolů pak trvá mnohem déle.

Řešením může být například sestavení týmů na základě produktivity. Nejpracovitější zaměstnanci mohou řešit důležité úkoly a společnost tak získá lepší výsledky. Co takhle zrušení všech schůzek a jejich vytvoření od nuly? Znovu zjistit s kým, jak často, jak dlouhé, a jestli vůbec, schůzky realizovat.


pexels-photo-416405

2. Špatný systém při práci s časem

Velké korporace dnes již spolupráci vyžadují natolik, že zaměstnanci ztratili kontrolu nad svým kalendářem. Nikdo jim ale neradí, jak se svým časem správně zacházet, aby se vyhnuli syndromu vyhoření. Přepracování je zkrátka normální a někteří nadřízení ho dokonce považují za správné.

Manažeři rádi měří zisky výhody plynoucí ze spolupráce, jen někteří se odváží změřit i náklady s ní spojené. Díky různým nástrojům lze vysledovat kde lidé tráví příliš mnoho času spoluprací, a získat tak konkrétní argumenty pro její omezení. Zaměstnancům se pak vrátí možnost řídit svůj kalendář (a tedy čas). I to jim může pomoci k pocitu spokojenosti.

pexels-photo-70292

3. Přetěžování nejschopnějších

V některých společnostech v posledních letech růst neodpovídal množství přijatých osob, což znamená, že se navýšilo množství práce stávajících zaměstnancům. Oběti jsou pak samozřejmě ti nejschopnější, jejichž znalosti jsou potřeba v co nejvíc pracovních týmech. Pokud se však u talentovaného manažera dostaví syndrom vyhoření, pro firmu to znamená větší ztrátu než u běžného zaměstnance.


Obecným řešením celkového problému syndromu vyhoření je vrátit zaměstnancům do vlastních rukou jejich čas, zejména ten, který tráví zbytečnou prací. Je tak na nejvyšších manažerech, aby zrevidovali stávající organizační systémy.